[MÚSICA] [MÚSICA] Bienvenidos entonces al módulo 4. En este módulo vamos a utilizar los elementos de la EDT para crear una red de proyecto, y vamos a utilizar la técnica del Critical Path Method para determinar la ruta crítica del proyecto. ¿Cuáles son los temas que vamos a tratar en el módulo? Primero, ¿cómo hacer entonces una buena EDT? Luego, vamos a mirar, ¿cómo secuenciar las actividades creando una red de proyecto? ¿Cómo identificamos la duración y los recursos a través de recursos físicos o recursos monetarios, o recursos humanos para cada una de las cuestiones de las actividades? Y por último, ¿cómo desarrollar el cronograma usando la técnica del CPM? Hasta este momento hemos visto cómo se afecta la estimación en la planeación de un proyecto complejo y el momento en el que hacemos la estimación. No se puede desligar directamente la planeación de la estimación. ¿Por qué? Porque la planeación es la proyección hacia al futuro con base en unos supuestos que salen directamente de la estimación. Y estos supuestos, pues, tienen que ver entonces con las diferentes preguntas que vamos a resolver. El primero, el qué, de acuerdo, ¿qué vamos a hacer en el proyecto? El siguiente es, ¿cómo vamos a realizar el proyecto? ¿Cuánto tiempo nos vamos a demorar haciendo el proyecto? ¿Y cuánto nos va a costar el proyecto? De aquí podemos pasar nosotros a mirar cuáles son los resultados tanto de los productos, servicios, o resultados mismos que se van a obtener de los diferentes requerimientos a través de el qué de la triple restricción. Y tenemos que determinar cuánto dinero vamos a invertir, qué recursos vamos a utilizar de la organización. Entonces, lo que sabemos nosotros es que los entregables, es básicamente lo que tenemos que determinar desde el punto de vista del proyecto, para cumplir entonces con los objetivos que se han plantado en el proyecto. El primer paso entonces es, poder determinar nosotros la línea base del alcance, que es parte de la línea base del proyecto. Cuando nosotros hablamos de la línea base del proyecto, estamos cubriendo entonces todos los elementos de la triple restricción, que son el alcance, el tiempo, y el costo. O sea, vamos a resolver las preguntas de el qué, el cuándo y el cuánto, que son parte, digamos, de estas líneas básicas. Para las otras áreas de conocimiento que nosotros vamos a manejar, de acuerdo a lo que vamos a utilizar, son reglas de juego, pero aquí básicamente las vamos a llamar cada una de estas, una línea básica. Este es el punto de partida entonces para que podamos gestionar la línea base completa del proyecto. ¿Cómo vamos a determinar entonces la línea base del alcance? La línea base del alcance la vemos aquí en estas cuatro cajas que vamos a proyectar aquí a la derecha, en la cual tenemos, lo primero, es el juicio de expertos. El juicio de expertos son todas aquellas personas parte de la organización o parte del proyecto, que tienen la información para poder hacer las diferentes estimaciones de qué se necesitan dentro del alcance. Lo vamos a hacer a través entonces de reuniones, y en estas reuniones lo que vamos a mirar es qué tipo de facilitación, qué tipo de liderazgo, qué tipo de comunicación vamos a tener, tal y como se muestra acá. Y por último, tenemos que mirar que el gerente del proyecto necesita unas ciertas habilidades, digamos interpersonales, para poder entonces determinar cuándo se comunica, si tenemos grupos focales, cómo lo va hacer, cómo va a facilitar los diferentes proyectos, si tiene que resolver conflictos, cómo lo va a manejar. Todos estos elementos me permiten a mi determinar la línea base del alcance. Por el otro lado, nosotros tenemos que mirar, cuáles son los diferentes elementos de la línea base del alcance. Vamos a tener en el enunciado del alcance. El enunciado del alcance es el detalle que nosotros traemos desde el Project Charter con respecto a la forma como se gestiona el proyecto. Vamos a tener también la EDT, que se construye orientada a los entregables, y esto va hacer básico desde el punto de vista del seguimiento y el control del proyecto en el futuro cuando nosotros estemos ejecutando el proyecto. Y por último, vamos a mirar que no todos los elementos de la EDT los vamos a poder describir fácilmente, por lo tanto, necesitamos algo que llamamos nosotros el diccionario de la EDT. Este diccionario de la EDT puede tener diferentes elementos como el fin y el inicio del proyecto de acuerdo o de la actividad como tal que estamos manejando, el presupuesto de esa actividad, los responsables de esa actividad, cuándo lo tenemos, si lo tenemos que hacer internamente o lo vamos hacer con alguien de fuera del proyecto. Pasemos a dos elementos que son muy importantes. Lo primero, es cómo identificar y validar este alcance del proyecto. Tenemos que trabajar conjuntamente con los diferentes interesados y específicamente con el patrocinador, que nuevamente es el cliente del proyecto. Queremos obtener unas descripciones detalladas de los problemas a resolver. Tenemos que por eso saber exactamente qué es lo que vamos a manejar. Tenemos que establecer cuáles son los requerimientos y compararlos contra las expectativas, porque estos requerimientos normalmente son las necesidades que vamos a resolver, pero las expectativas pueden ser diferentes en un momento dado. Y es importante, ¿por qué? Porque hay que ser realista, ¿de acuerdo? Cuando nosotros estamos relevando la información de los requerimientos y pensamos que se pueda mal interpretar, normalmente es así. O sea, tenemos que mirar la claridad específica, porque no queremos entonces que sean diferentes las necesidades a los requerimientos del proyecto. Tenemos que documentar todos estos elementos, ¿de acuerdo?, para que después en la ejecución y en el seguimiento y control podamos hacer un énfasis en cuáles son los elementos que realmente estamos haciendo. Tenemos que mirar cómo los vamos a relacionar estos entregables con respecto al proyecto. Y adicionalmente, tenemos que mirar cómo vamos a entrenar a las diferentes personas del equipo de proyecto para que sepan cuáles son esos requerimientos. Por último, vamonos a enfocar acá en cuáles son los peligros de una mala definición de una línea base del alcance. Enfoquemonos en que si trabajamos con requerimientos que son pocos claros, pues simplemente, el producto que vamos a obtener no va a ser el deseado por los diferentes interesados. La incertidumbre con respecto a quién es el que va a utilizar el producto o de este proyecto. Tenemos que empezar a determinar si ese riesgo que nosotros estamos viendo a través de la incertidumbre lo podemos resolver o no y cómo lo vamos a manejar. Tenemos que pensar en que no podemos hacer unas interpretaciones de prematuramente completar los diferentes elementos del alcance sin validarlo con todos los diferentes interesados, como decíamos anteriormente. Tenemos que mirar que la definición de exigencia de los requerimientos por diferentes tipos de interesados entran en conflicto, y por lo tanto, tengo que mirar cómo resolvemos este conflicto. También tenemos que mirar cuáles son los elementos de unas estimaciones optimistas que me pueden afectar el resultado del proyecto. No tener entonces un filtro selectivo de cuáles son los requerimientos, también afecta directamente a la creación de la línea base. No documentar apropiadamente las definiciones que nosotros utilizamos para que todo el mundo esté entendiendo lo mismo. Y tener una definición incompleta o ambigua de los criterios de aceptación, hace que esa línea base, entonces, nos sea de utilidad. [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA]