[MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] Bienvenidos a la tercera clase de Finanzas Operativas en Coursera. En esta clase, lo que vamos a hacer es el diagnóstico y el plan de acción. Antes de pasar a eso, vamos a hacer un pequeño repaso de lo que hemos visto últimamente; breve, conciso. Vamos a ver. En la semana 2, lo que hicimos fue primero hacer los ratios operativos. ¿Por qué aumenta el pasivo? Aumentaba porque aumentaba el activo. ¿Por qué aumenta el activo? Por los ratios operativos. El activo os acordáis que subÃa al cliente y decÃamos, hay dos razones por las que los clientes pueden subir, ¿no? Los clientes suben de 188 a 649, las dos razones por las que suben pueden ser o porque las ventas han incrementado o porque los dÃas de cobro han subido. Para poder distinguir entre esas dos cosas, lo que hacÃamos era calcular los ratios operativos que eran los dÃas de clientes, los dÃas de cobro, los dÃas de pago y los dÃas de existencias. Los dÃas de cobro eran básicamente el número de dÃas que tardan mis clientes en pagar, y lo calculábamos igual a clientes dividido entre venta diaria, o cuentas por cobrar dividido entre venta diaria. Los dÃas de existencia son el número de dÃas que voy a tardar yo en vender lo que hay en mi almacén. Y se calculaban exactamente igual que los dÃas de cobro, pero en vez de utilizar la venta diaria, utilizábamos el coste de mercancÃa vendida diaria. Y en los dÃas de pago, son los dÃas que tardo yo en pagar a mis proveedores; el cálculo es el mismo pero en vez de utilizar venta diaria como en clientes, o como en mercancÃa vendida diaria en existencias, lo que utilizamos es compra diaria. Con estos tres ratios operativos nosotros entendÃamos mejor cómo funcionaba la empresa en el corto plazo, y además habÃamos aprendido las siguientes conclusiones. La primera es que el impacto financiero derivado de un dÃa extra de retraso no es trivial, o sea, cada retraso en nuestras polÃticas de cobro de pago de existencias tienen un impacto financiero en nuestra empresa grande. Segundo, normalmente la dirección, la alta dirección de la empresa, normalmente no es del todo consciente de que esto puede estar pasando, y es el middle management el que lo conoce. Por tanto, es importante saber que esas pequeñas cosas que pueden ocurrir a nivel corto plazo dentro del balance, tiene un impacto grande a la hora de que el top management vaya y pida un crédito o un préstamo al banco. Después de haber hecho eso, lo que hicimos fue lo siguiente. Muy bien los ratios operativos, los hemos aprendido, pero al banco al final del dÃa lo que le interesa es saber si se le va a poder devolver el dinero o no. Para saber si la empresa será capaz de devolver en el futuro el dinero, lo necesario era hacer una previsión, y la previsión, lo que hicimos fue hacer primero una previsión de pérdidas y ganancias, y luego una previsión del balance. Si os acordáis, y solo tuviereis que recordar una frase de la previsión en general de una empresa serÃa ésta, la previsión siempre se comienza con una previsión de ventas y siempre se termina rellenando la caja y el crédito. Lo primero de todas las ventas, lo último de todo, caja y crédito. Por lo tanto, en pérdidas y ganancias hacÃamos eso. El crecimiento de ventas y todo lo demás era más o menos continuando la polÃtica que habÃamos tenido los años anteriores porque era bastante estable. Si veis ahà el crecimiento de ventas, todo lo demás se habÃa mantenido más o menos constante. Luego tenÃamos que hacer una previsión del balance, y en la previsión del balance dijimos, mira, es muy importante reducir el balance a estas ocho partidas, caja, clientes, existencias, activo fijo, en el activo; y en el pasivo, lÃneas de crédito, proveedores, pasivo no corriente o deuda a largo plazo, y patrimonio. Si somos capaces de rellenar esas ocho partidas, you hemos hecho una previsión de balance. Siempre empezábamos con esas partidas que dependen directamente de las ventas, que son clientes,existencias y proveedores, y lo que hacÃamos era utilizar las polÃticas del año anterior y utilizar ventas de ese año previstas para el año siguiente. También rellenábamos activo y pasivo no corrientes, el activo fijo se rellenaba como el activo fijo del año anterior menos la depreciación más inversiones nuevas en activo fijo. Y el pasivo no corriente, que es la deuda a largo plazo, serÃa la misma que el año anterior más, menos la devolución de la deuda de este año, más nueva deuda que adquiramos. Lo siguiente que hacÃamos era patrimonio neto, que es básicamente patrimonio neto del año anterior más el beneficio neto de este año menos los dividendos que repartamos. Y ahora tenemos todo. Lo único que nos faltaba era rellenar. Una vez que tenemos todas estas partidas, nos falta rellenar la caja y el crédito, que dijimos que es lo último se rellena porque es lo que hace que se balancee el balance. Por tanto, migrábamos esta A prima y esta P prima, y mirábamos que si A prima era mayor que P prima, entonces Ãbamos a necesitar crédito, y si no, tenÃamos exceso de caja. Con esto habÃamos hecho la previsión del balance. Y nos habÃamos quedado en esa previsión del balance para el caso de Polipanel que, una vez relleno todo, habÃamos visto cuánto crédito iba a necesitar. Y hemos visto que tenÃa 469, 598 y 744. Y la pregunta que nos habÃamos dicho es, esto es insuficiente con los 500.000 euros que ha pedido. El primer año va a sobrevivir, pero el segundo año you no sobrevive. De hecho, yo te preguntarÃa, ¿cuándo crees que la empresa va a ser, va a ir al banco y va a tocar en la puerta para pedir un poco más de crédito? Te he dado una pista porque te lo he puesto you ahà que es en marzo, ¿verdad? Pero la realidad es, vamos a ver de 469 que es en diciembre de 2018, a 598 que es en diciembre de 2019, van 12 meses. En 12 meses, si redondeamos un poco, pasas de 470 a 600, que son 130. 130 en 12 meses es aproximadamente 10 por mes. Por lo tanto, si en marzo hemos ido necesitando cada vez 10 más, vamos a llegar en marzo a los 500.000; por lo tanto, alrededor de marzo o abril el banco va a tocar, el mister [INCOMPRENSIBLE] va a tocar en la puerta del banco y nos va a decir, oye, que los 500.000 que te habÃa pedido no son suficientes, ¿me puedes dar 50.000 más? Y quizá nos da 50.000 más, y al cabo de los meses volverá a pedirlos otra vez porque al final de ese año you estamos en 600.000, y al final del año siguiente 744. ¿Ves que el crédito va creciendo constantemente? La pregunta es, ¿por qué crece tanto la necesidad de crédito? [MÚSICA] [MÚSICA]
