¿Qué hacemos? ¿Cómo implementamos el problema? Bueno, antes de empezar con un plan de acción, deberÃamos saber que este plan de acción, como pasa con muchas cosas en la vida, tiene que ser primero realista o sea, no demos soluciones tampoco muy generales, que son "undoables", tiene que ser algo factible, sensato y que preserve la estrategia, que se pueda hacer. Lo segundo es que tiene que ser eficaz o sea, un plan de acción tiene que de verdad resolver el problema, y lo tercero es que tiene que ser eficiente, que no vaya a ser más caro el remedio que la enfermedad o sea, que tienen que ser lowcost. Una vez que tenemos esas tres ideas en mente, recordamos cuál era el diagnóstico, el diagnóstico es que, las Nof crecen más que el fondo de maniobra. Qué podÃamos hacer para que las Nof, no crezcan más que el fondo de maniobra "hombre púes, podemos actuar en las Nof para bajar la parte de arriba de la boca del cocodrilo o actuar en el fondo de maniobra para subirlo." Una situación estable serÃa, aquella en la que en vez de estar paralelos, en vez de estar creciendo y divergiendo, se pongan paralelos. ¿Qué patas podemos tocar dentro de las Nof? Hombre, podrÃamos tocar clientes, existencias o proveedores. Fijaos en clientes, les damos en 81 dÃas ¿la situación actual no? Recordamos que la polÃtica inicial de la empresa habÃa sido dar a los clientes 60 dÃas, y a unos pocos 90, tenÃamos una medida de 70. Claro ¿cuánto creéis que podrÃamos reducir los dÃas de cobro? ¿Porque esta serÃa una opción no? reducir los dÃas de cobro hará que la boca de arriba del cocodrilo, nos baje un poco y la necesidad de crédito baje. Claro, diez dÃas, podemos bajarlo. Por ejemplo ¿qué impacto tendrÃan diez dÃas? pués diez diás, tendrÃa un impacto muy pequeñito ¿creéis que se podrÃa bajar los dÃas de cobro 50 dÃas? obviamente no, porque esto ya no serÃa dentro de lo que hemos dicho el plan de acción. Esto no serÃa, factible no serÃa "doable", porque bajar 50 dÃas con los clientes que están acostumbrados a pagar en 80 dÃas, si les decimos ahora, pagame en 30 dÃas nos van a decir, me voy a otro porque, yo no te puedo pagar en 30 dÃas. Por lo tanto unas ventas diarias en 2008 serÃan de diez euros supondrÃa 100 euros menos si bajamos esos diez dÃas, esto es una diferencia muy pequeñita, comparado con la boca de cocodrilo que tenemos delante ¿no? Otra pregunta que podrÃamos hacernos es "Oye y por qué no les ofrecemos a los clientes un descuento por pago anticipado" O sea, algunos clientes con el ejemplo que acabamos de dar es, si en vez de pagar en 80 dÃas, pagas en 30 dÃas, el cliente te va a decir "yo no puedo hacer eso, a no ser que me des un descuento" Claro, si le damos por ejemplo un descuento del 3 por ciento, el cliente te pueda decir pues, perfecto pago en 30 dÃas pero por otro lado un descuento del 3 por ciento, nos destrozarÃa en pérdidas y ganancias, porque si os acordáis de donde hicimos el análisis del Pérdidas y Ganancias, tenÃamos un ros de uno con cinco por ciento. Un ros era la rentabilidad sobre ventas, return on sales, beneficios sobre ventas 1,5 por ciento. Si ahora nosotros reducimos las ventas, en un 3 por ciento pero, mantenemos el resto igual nos vamos a quedar en cero o en un beneficio negativo, por lo tanto no podemos dar ese descuento a los clientes y si les damos sólo un 0,5 por ciento de descuento realmente, no les va a interesar. ¿Las existencias las podemos mover o no? La situación actual es 80 dÃas y la polÃtica era de 60 dÃas. Cuánto podrÃamos reducirlo 10, 20 dÃas. Recordad que una bajada de 10 o 15 dÃas, en el caso de 2008, el coste de mercancÃa vendida a diario en 2008 será de siete, vemos siete euros, pero son 7000 euros. Una reducción de diez dÃas supondrÃa 70.000 euros menos, 70.000 euros menos, comparado con la boca de cocodrilo que se nos está abriendo y nos está yendo a 250.000 de apertura, no es tanto, esto por sà solo las existencia es un movimiento de diez dÃas no lo podrÃa resolver. De todos modos podrÃamos bajar incluso más las existencias. El problema es que si vamos a Mister Lipstain y le decimos "Oye, usted tiene que bajar el número de paneles que tienes en el almacén" él te va a decir " Hombre, pero yo necesito páneles, yo se de este negocio y los paneles es lo que me permite a mÃ, llegar a toda esa fuente de clientes y lo que me permita a mÃ, ir creciendo en mi negocio, porque cuando vienen yo les doy lo que necesitan" Si me haces reducir mis existencias, puede que venga algún cliente, que necesite algo y yo no lo tenga y entonces, ese cliente se me va a enfadar y se va a ir a la competencia. Por lo tanto, hay que tener en cuenta también la ventaja estratégica de esta empresa. Os acordáis que una de las cosas que dijimos era servicio bueno y de calidad y rápido y luego muchas referencias. Por eso vienen a nosotros los clientes y no van a la competencia. Pues habÃa que tener en cuenta, que no destrozar la estrategia intentando resolver un problema. Por eso, Mister Lipstain no estará del todo de acuerdo con bajar las existencias más de diez dÃas, y ¿los proveedores qué podrÃamos hacer, para bajar la cabeza, la boca de arriba del cocodrilo? Fijaos, cuál es la situación actual de los proveedores, estamos pasando a 94 dÃas, y hace solamente, cuatro años habÃamos concretado con ellos, que pagarÃamos en 60 dÃas, nos estamos retrasando 34 dÃas en el pago, te pregunto ¿Para bajar la boca del cocodrilo, la boca de arriba del cocodrilo, habrÃa que aumentar o disminuir los dÃas de proveedores? En clientes habÃa que disminuirlos dÃas de clientes, en existencias habÃa que disminuir los dÃas de existencias, sin embargo, proveedores como no son una necesidad, sino lo que están siendo es una fuente de financiación, para poder bajar la parte de arriba de la boca del cocodrilo, necesitamos aumentar los dÃas de proveedores. ¿Vosotros creéis, que es factible aumentar los dÃas de 94 a 100 o 105 o a 110 cuando el proveedor ya está enfadado? Obviamente no, de hecho el proveedor ahora mismo está en una situación en la que nos está diciendo, lo que tienes que hacer es reducir los dÃas de pago, reducirlos de 94 a 90, 85 o 80, lo que hará que la boca del cocodrilo, aún suba más. Como podéis ver ni clientes, ni existencias, ni proveedores, nos están resolviendo el problema, porque los dos primeros nos bajarán un poquito la boca del cocodrilo no mucho, en existencias nos podemos cargar la estrategia y en proveedores no podemos bajar en todo caso, tenemos que subir la boca del cocodrilo, reduciendo esos dÃas. Tenemos sin embargo una opción que es un descuento por pago anticipado a los proveedores, os acordáis que acabamos de discutir si le podemos ofrecer a los clientes un descuento por pronto pago, a ellos pero, es que el proveedor también nos ofreció a nosotros un descuento por pronto pago, de hecho si nosotros pagábamos en menos dÃas, nos iba a hacer un descuento ¿Ese descuento dónde irÃa? irÃa al coste de mercancÃa vendida. SerÃa menos dinero que tendrÃamos que pagar por esas existencias. Por lo tanto nuestra rentabilidad serÃa mayor. Si nos ofrecen ese dos por ciento de descuento si pagamos en efectivo, os voy a preguntar yo esto ¿económicamente, es viable? ¿SerÃa bueno acogerse a ese descuento, o no? Vamos a pensarlo esto detenidamente, porque es importante. Fijaos, que yo le pague al proveedor pronto y él que me haga un descuento, es equivalente a que el proveedor sea como un banco para mÃ, que es que si yo le pago tarde él me va a cobrar un tipo de interés ¿entendéis? Si yo le pago 100, dentro de tres meses al proveedor pero, él me dice que sà yo le pago ahora, sólo le tengo que pagar 98, en realidad es como si el proveedor fuese un banco que me deja 100 euros, y que me cobra, que me deja 98 euros y que me cobra dos euros por devolvérselo a los tres meses. Por lo tanto, yo para saber qué me compensa más, si acudir al proveedor o acudir al banco, deberÃa comparar el tipo de interés que me está cobrando el banco, con el descuento que me está ofreciendo el proveedor. ¿Verdad? Vamos a mirarlo con los dÃas, actualmente pagamos a 94 dÃas, pagamos para simplificar lo hacemos a 90, un sencillo cálculo aproximado nos dirÃa que un dos por ciento por 90 dÃas, es lo mismo que un ocho por ciento anual, dos por cuatro, ocho, nueve por cuatro, 36, cuatro, ocho por ciento anual, es el coste de financiación del proveedor. Por otro lado el banco, nos está cobrando un seis por ciento entonces, si me has seguido hasta ahora, el proveedor me cobra un ocho por ciento por pagarle tarde. El banco me cobra un seis por ciento por pagarle tarde, por lo tanto, de dónde deberÃamos obtener la financiación, toda la financiación, idealmente, deberÃamos obtener del banco, por lo tanto idealmente, al banco deberÃamos pedirle todo el dinero y pagarle intereses y al proveedor no pedirle nada de dinero y pagarle en cash ahora mismo, no pagarle a 90 dÃas sino pagarle en cero y acogernos a su descuento ¿Por qué no lo hemos hecho? ¿Por qué no nos hemos acogido al descuento y hemos pagado, ahora mismo en vez de pagarle tarde porque es muy caro? Pues, porque no tenÃamos dinero, como no podÃamos pagarle, no disponÃamos de efectivo y el banco no nos daba más dinero, no tenÃamos otra opción que pagarle al proveedor tarde y no ya a 60 dÃas sino a 90.
