Parece que, modificando esas polÃticas tanto de clientes existentes y proveedores no es suficiente. ¿Qué tendrÃamos que hacer? Bueno, podrÃamos intentar mover la parte de abajo de la boca del cocodrilo, el fondo de maniobra. El fondo de maniobra como os acordáis era patrimonio neto, más deuda a largo plazo menos activo fijo. La deuda a largo plazo, ¿por qué no aumentamos la deuda a largo plazo? Ahora mismo estamos devolviendo 30. Alguno de vosotros podrÃa decir, "Hombre, pues una opción es pedimos más deuda a largo plazo, o podemos retrasar los pagos de la deuda." ¿Qué pasa? que hasta la fecha tenemos un buen historial de pagos al banco, por lo tanto, no queremos tampoco desprestigiarnos. Por otro lado la solicitud del nuevo préstamo, ¿creéis que es viable? cuando tú vas al banco, ¿el banco qué te pide? Cuando le pides un préstamo grande, para comprar una casa, ¿el banco qué te pide? La hipoteca de la casa. Si tú no pagas tus hipotecas, yo me quedo con la casa. El banco siempre pide una garantÃa. ¿Nosotros qué garantÃa tenemos? Una caja llena de paneles. ¿Al banco le interesa una caja de paneles? si no le pagamos el banco, con esa caja de paneles no hace nada. Por lo tanto no tenemos garantÃa. Pero es que incluso aunque el banco estuviese de acuerdo en darnos un préstamo a largo plazo, fijaos lo que ocurrirÃa. PodrÃamos mejorar temporalmente. En el 2008 por ejemplo, nos subirÃa un poquito el fondo de maniobra, pero no cambiarÃa la pendiente del fondo de maniobra. Por lo tanto lo que hacemos es retrasar el problema. La boca del cocodrilo sigue estando ahÃ. Por otro lado el activo fijo, ¿podemos hacer algo con el activo fijo? no podemos hacer mucho porque es una empresa que es distribuidora, sólo tiene 100 en activo fijo, el almacén es alquilado, no hay mucho que hacer realmente. ¿Qué es lo que nos queda por hacer entonces? el patrimonio neto podrÃamos ampliar nuestro capital con más recursos propios, busquemos nuevos accionistas. ¿Pero a quién se lo pedimos? Esta es tÃpica proposición que no es muy realista, porque ya hemos pedido dinero a nuestros amigos, ya hemos pedido dinero a nuestros familiares y sinceramente a estas alturas de la pelÃcula con cuatro años funcionando en una empresa que vende paneles, ¿qué nuevo accionista va a entrar? si nosotros no le estamos dando una rentabilidad muy grande. La gente invierte en startups quizás tecnológicas, pero en una empresa que distribuye paneles, o está muy claro que se puede escalar muchÃsimo o si no es muy difÃcil conseguir un nuevo accionista. De todas maneras, incluso aunque contásemos con ese nuevo accionista, volvemos a tener el mismo problema que con la deuda a largo plazo, como veis, yo aumentarÃa el fondo de maniobra temporalmente, pero de modo flat de modo que no aumenta. Por lo tanto a lo largo del tiempo esa boca de cocodrilo va a seguir abriéndose. Nos queda, parece que no hay ninguna manera de resolver este problema, pero nos queda una cosa por tocar que es la cuenta de pérdidas y ganancias. ¿PodrÃamos tocar algo en pérdidas y ganancias, que nos afecte al fondo de maniobra? Porque fijaos que en el fondo de maniobra tenemos deuda a largo plazo, tenemos el patrimonio neto, que el patrimonio son los accionistas, pero tenemos el beneficio neto. ¿Hay alguna manera de tocar pérdidas y ganancias o no? Fijáos, los OPEX podrÃamos disminuirlos. PodrÃamos llamar a una consultora, que se dedica a disminuir los costes y decirle, "Oye, disminúyenos los costes." ¿Pensáis que en esta empresa existe margen, espacio para poder disminuir los costes, o no? Bueno, parece que no, porque hemos sido muy buenos en términos de ganar eficiencia. Si os acordáis, cuando vimos el análisis de la cuenta de pérdidas y ganancias, tenÃamos una OPEX sobreventa de 29 por ciento %. Luego fuimos a uno de 24 por ciento %, luego hemos ido a uno de 20 por ciento % y luego hemos ido a uno de 19 por ciento %. Bajamos cinco puntos el primer año, cuatro puntos el siguiente año y un punto el siguiente año. Esto significa que parece que hemos llegado a la eficiencia ya, es muy difÃcil bajar más los OPEX. ¿Entonces qué nos queda? Pues nos queda trabajar el margen. PodÃamos tocar el margen. Bueno, se puede reducir el coste de mercancÃa vendida. Podemos ir a la proveedora a decirle que nos cobre menos. Si hacemos eso, el proveedor nos va a decir, "Ahà tienes la puerta" porque les estamos pagando tarde. Por lo tanto lo último que quiere es darnos un descuento. Sin embargo, ¿por qué no subimos los precios? PodrÃais decirme, "Pero hombre, subir los precios entonces ya perdemos una ventaja competitiva." Bueno, pero existe un término medio, ¿verdad? ¿Cuánto subirÃais los precios? Pero si sube los precios, por ejemplo, un diez por ciento % quizá, hombre, quizá es demasiado, quizá la gente que va a comprar paneles constantemente y le sube ese precio un diez por ciento % te va a decir, "Hombre, te has pasado. Los paneles que me lo estás vendiendo tú me lo voy a ir a la competencia." Pero quizá una subida de un dos y un tres por ciento % quizá esto se puede hacer, ¿verdad? porque en un dos por ciento % entre tenerlo con nosotros o tenerlo con la competencia la diferencia de precio no es muy grande y sin embargo nosotros estamos dando un mejor servicio y estamos ya de hecho, estamos en un precio un poquito más bajo que la competencia y luego sobre todo tenemos muchas más referencias que el resto. Criterio, ¿cuánto deberÃamos subir los precios, cuánto podrÃamos subir los precios? Bueno, a muchos clientes con un crecimiento significativo, podemos aplicarles una mayor subida de precios en esos productos que tienen baja rotación. O sea, en esos productos que se venden menos. Por ejemplo, si un cliente viene habitualmente a comprar un panel que es un panel commodity tÃpico y lo compra tres veces por semana, en ese panel que se vende con tanta frecuencia, él va a notar mucho un cambio de precio por ahÃ. Por eso en ese tipo de paneles quizá podemos subir los precios un uno, un dos por ciento %. Si viene a comprar cada cuatro meses o cada ocho meses, un panel o una cosa especial, que sólo lo vendemos nosotros y no lo vende la competencia y que él lo compra muy de cuando en cuando, una subida ahà del cinco o del diez por ciento % él no lo va a notar especialmente, porque primero casi ni se acordará de cuál fue el precio hace siete meses. Y segundo aunque se acuerde va a decir, "Pues es que no puedo comprarlo en otro sitio. Yo entiendo que me cobres un poco más, porque esto es caro de mantener y porque tener estas existencias, no es fácil." Por tanto si no incrementamos nuestra rentabilidad, no podemos crecer tanto en ese 25 por ciento %. Vamos a ver, el crecimiento es una cosa que es positiva, estamos de acuerdo, ¿no? Sin embargo, parece que el problema que tiene esta empresa, es que está creciendo demasiado, para la rentabilidad que tiene. Dicho de otro modo, nosotros estamos queriendo crecer al 25 por ciento % sin estar generando suficientes beneficios. Y como queremos crecer demasiado y no generamos suficiente, todo ese crecimiento estamos queriendo que lo financia el banco, a base de crédito. Un año tras otro y tras otro. Por lo tanto estamos creciendo por encima de nuestras posibilidades. Si estamos creciendo por encima de nuestras posibilidades entonces, ¿cuáles son nuestras posibilidades? Dicho de otro modo, si ese 25 por ciento % no es sostenible, entonces, ¿cuál es nuestro crecimiento sostenible? Fijáos, esto, con esto que estamos acabando la clase de hoy, esto es fundamental, porque esto es uno de los problemas que tienen muchas empresas, que intentan crecer más de lo que pueden y de repente mueren de éxito.
