[MUSIC] Hola, bienvenido. En la última lección conversamos sobre cómo desarrollar el portafolio de marcas. El objetivo de esta lección es mostrarte cómo gestionar. Tu cartera de marcas. Para gestionar eficazmente tu portafolio de marcas hay que pensar como un banquero. ¿Qué significa esto?. Hay que centrarse en la protección y la construcción de los activos de la marca. Para gestionar la tensión entre lograr rendimiento a corto plazo y la creación de valor de los activos a largo plazo ¿Por qué proteger? Debido a que puedes tener la tentación de ampliar tu cartera de marca para dirigirla a un segmento distinto como uno de bajo precio. Antes que lo hagas te sugiero, pregúntate a ti mismo. ¿Si expando en el segmento de valor con esta marca, canibalizaré mis ventas actuales? ¿Podría o debería utilizar una marca diferente? Cuando hablamos de construir activos, nos referimos a mantener o aumentar los márgenes que se han conseguido a través del brand equity. Por ejemplo, puedes preguntarte, ¿cómo crecemos los ingresos, sin tener un impacto negativo en el Brand Equity? Como el que puede generar el efecto de una promoción de cupones de descuento. Cuando hablamos de apalancamiento se refiere a cómo utilizar las plataformas de las marcas existentes para el crecimiento. Si te extiendes a una nueva categoría hay que pensar, ¿Qué marca debemos utilizar? O si por ejemplo deseas establecer una asociación entre dos marcas. Este acuerdo traerá algunos beneficios o perjuicios para el brand equity. Por ejemplo piensa en Sony Ericsson. ¿Cuáles son los retos principales de la gestión de cartera? El primero es que es posible que tengamos demasiadas marcas. Cuando vayas a lanzar un nuevo producto, hazte la pregunta. ¿Generará esta alternativa suficientes ingresos y beneficios para dar soporte continuo a la marca y al producto?. O realmente debo evaluar si utilizo una marca existente, si ésta podría inhibir o quitarle atributos a la promesa de marca del producto. También, ¿puede el nuevo producto disminuir o confundir el mensaje de posicionamiento de la marca existente? Por ejemplo, Nestle, el fabricante de chocolate y otros alimentos, también es propietaria de una línea de alimentos para mascotas llamada Purina. Ellos nunca querrían asociar ambas marcas. ¿Hay una razón de peso para lanzar una nueva marca? Necesitamos apoderarnos de un beneficio específico de la categoría. Por ejemplo si fuésemos nosotros Procter and Gamble utilizamos la marca Head and Shoulders para adueñarnos de la categoría del cuidado de la caspa. Y Pantene para adueñarnos de la categoría, de aumentar la vitalidad del cabello. Otra razón podría ser la necesidad de ofrecer una promesa de marca y valores distintos que son cruciales para mi negocio. Por ejemplo en el negocio de hoteles, se crean diferentes promesas de marca para cada segmento objetivo. Por ello vemos cadenas como los hoteles WB, Luxury Collection, Le Méridien, Element, el St Regis y otros. Todos pertenecientes a hoteles Starwoods. La oferta crea una nueva subcategoría en el mercado, cuando tienes una oferta tan innovadora, que cambias las reglas del juego y quieres es captar ese Brand Equity, también lo haces. Un ejemplo, el ipad. Por último, es posible que consideres la posibilidad de una nueva marca cuando tienes una necesidad de resolver un conflicto de canal de distribución. Por ejemplo L'Oréal tiene las marcas Lancome, L'Oréal y Maybelline New York para diferentes canales. you que necesitaban acceder a los retailers de lujo, a las tiendas por departamento de precio medio y a las tiendas de descuento. El segundo reto en la gestión de la cartera es tener prioridades diversas. Si este es tu caso, hay que definir cuáles son las marcas relevantes. Para ello te sugiero crear unos criterios de evaluación como el Brand Equity, por ejemplo el conocimiento de marca, la reputación, la diferenciación, la relevancia, la lealtad. O la fuerza de la marca en temas de ventas, cuotas de mercado, márgenes, tasas de crecimiento. O el fit estratégico, la extensibilidad de mi marca, si es una plataforma de crecimiento, si está alineada con el resto del negocio, etcétera. Hay que priorizar en lo que hemos aprendido a lo largo de todo el MOOC. Las marcas estratégicas, hay alguna que tiene el rol de cash cow, hay alguna que se podría eliminar o reducir a ser sencillamente el nombre que describa un producto, podemos combinar algunas. El último desafío es no explotar las marcas existentes al máximo de sus posibilidades, con el fin de generar nuevas oportunidades. ¿Puede tu marca, convertirse en una plataforma para la expansión? Piensa en la marca Dove, que era una marca de jabón de tocador con ventas anuales de 200 millones de dólares. Y se convirtió en una marca de belleza, con ventas anuales de más de 4.000 millones de dólares. La forma de determinar si tu marca puede convertirse en una plataforma, es pensando si hay alguna palanca de la que te puedes aprovechar. ¿Qué significa una palanca? Pues puede ser un valor de la marca como innovación, como es el caso de Samsung Galaxy con sus teléfonos y ahora con los relojes inteligentes. También puede ser credibilidad; como tiene BMW en los coches, o puede ser la personalidad de la marca; como la ropa de Harley Davidson. O credibilidad en categorías relacionadas con el producto, como los bolsos o la ropa de viaje de Samsonite. O credibilidad en un canal de distribución, como Amway en la venta de casa a casa. Las marcas que son plataformas de crecimiento, tiene una esencia y unos valores que no se centran en los beneficios específicos de los productos. Sino en beneficios que apliquen a más de una categoría. Amazon es un ejemplo de esto. Casi que confiarías a cualquier producto vendido online a Amazon, por que tienen una promesa de centricidad en el cliente y tienen la credibilidad en ese canal. Otra decisión, es la expansión geográfica de tu marca. Hay que pensar hacia dónde viajo y cómo priorizo los mercados y las oportunidades. Para ello, Te sugiero el siguiente marco de referencia. ¿Es el nuevo mercado atractivo tanto en tamaño como en crecimiento? ¿Hay tendencias favorables que apoyen? ¿Cuán feroz es la competencia? ¿Cuánto tiempo han estado allí?, ¿cuál es su nivel de presencia y de utilización de clientes?. ¿Existen incertidumbres políticas que añaden riesgos?, ¿puede la empresa desarrollar su modelo de negocio existente o existen barreras culturales que lo impiden?. ¿Pueden los productos de la organización realmente añadir valor a ese mercado? Ahora que you sabes cómo gestionar tu portafolio de marcas, voy a compartir contigo mi lista de síntomas que indican que es posible que tengas un problema de cartera. Ese es el tema de nuestra próxima lección, te veo ahí. [MUSIC]
