Bienvenidos a esta sesión, en la que vamos a analizar cómo utilizar el método del valor ganado para conocer el estado en el que se encuentra nuestro proyecto. El método de valor ganado es una herramienta extraordinaria para todos los procesos de seguimiento y actualización de la planificación. Vamos a ver por dónde empezamos. ¿Qué es esto? ¿Reconocéis esta curva? Es nuestra curva S. Para poder trabajar el método del valor ganado, empezamos por recuperar nuestra curva S. Y entonces, nos preguntamos ¿dónde estamos?, ¿qué ha pasado? Imaginándonos que estamos en el mes dos. En el mes dos observamos esto. Tenemos nuestra curva de valor planificado con sus siglas en inglés "Planned Value", y tenemos nuestra curva de ejecución presupuestaria con sus sus siglas en inglés "Actual Cost", o sea, lo que realmente nos han costado los paquetes de trabajo que hemos realizado. Si miramos esta gráfica tal y como está, ¿qué pensamos? ¿Tiene problemas este proyecto? A priori, uno dirÃa que sà tiene problemas, porque para el mes dos habÃamos previsto gastar una suma inferior a la que efectivamente hemos gastado de acuerdo a nuestra curva en color rojo. Nuestra curva en color rojo nos indica cuánto hemos gastado. Para la fecha de corte en la que estamos haciendo este análisis para elaborar un informe de seguimiento, vemos que hemos gastado más de lo que tenÃamos previsto gastar para ese momento. PodrÃamos, a priori, si nos quedáramos ahÃ, decir que este proyecto tiene problemas, porque ha gastado más presupuesto del que tenÃa planificado gastar para este punto de corte, para este mes dos. Pero, ¿realmente tiene problemas? No lo podemos saber hasta que no sumemos una tercera curva, que es la tercera variable que debemos de utilizar en el método el valor ganado. Hemos sumado a esta tercera curva, esa tercera curva es la de valor ganado, "earned value", que significa cuánto trabajo, realmente, hemos hecho. Y lo que vemos aquà es que para el mes dos, efectivamente hemos gastado más de lo que tenÃamos planificado, como se puede ver en la curva en rojo. Pero también hemos hecho más trabajo del que tenÃamos planificado. Es decir, hemos adelantado trabajo que tenÃamos previsto realizar en el mes tres. El trabajo que tenÃamos pensado hacer hasta el mes dos se representa por el punto correspondiente al mes dos de color azul. El trabajo que realmente hemos hecho al punto de corte en el mes dos se representa por el punto en color verde. Pero, efectivamente, este adelanto del trabajo nos ha generado mayores costes de los que tenÃamos previsto y lo vemos en el punto rojo. Lo que nos permite el método del valor ganado es estimar en cuánto nos hemos desviado de nuestra planificación. Nuestra planificación era el punto azul. Nuestra realidad son los puntos verde y rojo. ¿Qué distancia hay y qué tengo que hacer en virtud de esa distancia? Para eso vamos a utilizar unas pequeñitas fórmulas que son las que nos explica el método del valor ganado. La variación del coste, es decir, la diferencia entre lo que realmente hemos gastado a la fecha de corte y lo que tenÃamos planificado haber gastado a esa fecha le vamos a denominar "Cost Variance", por sus siglas en inglés. Esa cifra la vamos a obtener restando el "Earned Value" menos el "Actual Coste". Es decir, el "Earned Value", el valor ganado, es el trabajo que, efectivamente, hemos realizado por el coste de dicho trabajo de acuerdo a la planificación. Vamos a escribirlo, porque el "Earned Value" es la variable clave para todas las fórmulas de valor ganado. El "Earned Value", el valor ganado, es, por tanto, el trabajo que, efectivamente, hemos realizado, la cantidad de trabajo que hemos realizado a la fecha de corte por el coste unitario de ese trabajo, de acuerdo a lo que habÃamos planificado. Si en nuestra planificación, digamos que tenÃamos que cada metro cuadrado construido nos iba a costar 100 $, a fecha de corte vemos que hemos hecho dos metros cuadrados, vamos a multiplicar dos por el coste unitario planificado, que eran 100 $. Nuestro valor ganado van a ser 200 $. El valor ganado es siempre el numerador o el primer número al que le vamos a restar la siguiente variable. Para establecer el "Cost Variance", vamos a coger el "Earned Value" y le vamos a restar el coste real, el "Actual Cost", lo que realmente hemos pagado por ese trabajo. El siguiente es la variación en el cronograma, es decir, si vamos retrasados o si vamos adelantados respecto de lo planificado, "Schedule Variance". De nuevo, cogemos el "Earned Value", es decir, el trabajo que hemos realizado, multiplicado por el coste unitario planificado y a ese lo que le vamos a restar es el "Planned Value", el valor que habÃamos planificado, inicialmente. De esa forma, vamos a obtener nuestra desviación respecto del coste y nuestra desviación respecto del cronograma. Pero eso van a ser números, van a ser, por ejemplo, 200 $. Llevamos 200 $ de adelanto o un menos 200, porque tenemos 200 $ de retraso. Ese número, en el marco de un único proyecto, puede darnos una idea del estado de salud de nuestro proyecto. Pero, definitivamente, no vamos a poderlo utilizar para comparar el estado de salud de distintos proyectos, para eso necesitamos un Ãndice. ¿Cómo transformamos estas fórmulas en un Ãndice? Muy sencillo. Con estas simples fórmulas obtenemos el Ãndice de eficiencia, el primero del presupuesto, el segundo del cronograma. De esa forma podemos comparar el estado de salud de distintos proyectos. El Ãndice de eficiencia del presupuesto son las mismas variables, pero divididas. El Ãndice de eficiencia del cronograma son las mismas variables, pero divididas. Si obtenemos un número por encima de uno, son buenas noticias. Si obtenemos un número por debajo de uno, son malas noticias; tenemos retraso o estamos sobre el presupuesto. ¿Qué hacemos cuando obtenemos este Ãndice? Vamos a imaginar un caso. Tenemos un Ãndice de... Nuestro CPI nos indica que tenemos un ahorro de un 20 por ciento en este proyecto, porque tenemos un CPI de 1,2. Nuestro SPI nos indica, en cambio, un retraso de un 30 por ciento. Solamente hemos logrado el 70 por ciento de lo que tenÃamos que haber logrado a fecha de hoy. ¿Qué hacemos con estos números? ¿Qué tan importantes son estos números? Para eso necesitamos las proyecciones. Hay una proyección, una fórmula de proyección para el presupuesto y una fórmula de proyección para el cronograma. Para saber qué tan grave son nuestros Ãndices de eficiencia, en el primero de los casos vamos a coger el BAC, que es el presupuesto total del proyecto, "Budget at Completion", por sus siglas en inglés, y lo vamos a dividir entre nuestro Ãndice de eficiencia. Eso nos va a decir cuánto presupuesto necesitamos en caso de que ese Ãndice de eficiencia se mantenga hasta el final del proyecto. Vamos a saber si, por ejemplo, de acuerdo a esta fórmula, en un proyecto de 10 millones nos salen que si seguimos asà necesitarÃamos 20 millones; estamos en un problema serio. Lo mismo aplica para la eficiencia del cronograma. Tiempo total del proyecto menos el tiempo transcurrido entre nuestro Ãndice de eficiencia. Esto nos va a dar un número, que es el número de meses que necesitamos para finalizar el proyecto. Con eso, una vez más, podemos tomar decisiones, sabiendo que si seguimos asÃ, esas serán las cifras de fecha de finalización y de presupuesto final.
