[MUSIC] En cualquier organización que compita en el mercado, hay tres grandes áreas en las que podemos realizar cambios que generen valor. you sea en forma de mejoras o innovación, o quizás hasta disyunción. La primer área es aquella en donde creamos los productos y servicios que ofrecemos a nuestros clientes en el mercado. En caso de que seamos nosotros los que los creamos, que no siempre es asÃ. La segunda área es la que tiene que ver con cómo servimos y atendemos a nuestros clientes. Es decir, cómo satisfacemos sus necesidades. Si te fijas bien, la primera área corresponde con lo que tradicionalmente se considera como innovación. Es decir, la creación de productos y servicios. Mientras que la segunda área corresponde con lo que deberÃa ser, que no siempre es la función de mercadotecnia. Me refiera a el conocer de manera tan precisa a mi cliente y entender de manera tan clara sus necesidades. Que podamos crear productos y servicios que el cliente quiera tener. La tercer área, que no he mencionado todavÃa, tiene que ver con cómo orquestamos y utilizamos los recursos, los procesos y el talento. Es decir, tiene que ver con cómo operamos el negocio para crear los productos y servicios. Y con ellos satisfacer las necesidades de mi cliente. Estos tres elementos son los componentes esenciales del intercambio de valor que sucede entre el negocio y el cliente. Es decir, que con estos tres elementos podemos representar el modelo de negocio de cualquier organización que compita en el mercado. Pero bueno, ¿qué es un modelo de negocio? Es una representación de este intercambio de valor. Es decir, es una manera de mostrar quién es mi cliente. Y cuáles son las actividades que tengo que realizar para que por su propia voluntad y con mucho gusto. El cliente venga y adquiera mis productos y servicios. El negocio le entrega valor al cliente por medio de sus productos y servicios, de su oferta de valor. Y el cliente le entrega valor al negocio con el pago que hace por la adquisición de esos productos y servicios. Hay un costo implÃcito causado por la operación. Y de esta forma, si el valor que el negocio recibe del cliente es mayor al valor que el negocio le entrega al cliente más los costos de operación. Decimos que el negocio está en números negros. Es decir, que tiene margen a favor, es decir que tiene ganancias. En caso contrario, está en números rojos o tiene perdidas. El mecanismo que describe este intercambio, cómo sucede este intercambio, es lo que se conoce como modelo de ganancias. Estos tres elementos son, de acuerdo a lo que aprendimos en una lección anterior. Los tres grandes requisitos que debemos de cumplir cuando creamos algo usando el proceso de innovación. Consideramos al cliente, porque queremos crear algo que es usable y deseable para él. Consideramos los productos y servicios, pues nos tenemos que asegurar que estos sean factibles tecnológicamente de ser creados. Y consideramos el negocio, tratando de asegurarnos que lo que creamos sea viable. Es decir, rentable desde el punto de vista de la organización. Cuando uno de estos tres elementos no se consigue, la ecuación queda incompleta y nos enfrentamos a escenarios no deseados. Por ejemplo, si yo creo un producto que es factible de construir y si lo pudiera vender, serÃa rentable. Pero el problema es que mi usuario no lo desea, o si lo compra, se le dificulta usarlo y por ello deja de usarlo. En ese caso, estamos hablando de un producto que termina por no venderse, un producto que no sobrevive en el mercado, un producto como este. Me refiero al Microsoft Zune, un dispositivo que tenÃa todo lo necesario para ser exitoso. El único problema es que los clientes nunca quisieron comprarlo. Y hoy en dÃa es considerado, pues, uno de esos grandes fracasos en el mundo de la tecnologÃa. Por otro lado, si tenemos un producto que es factible de construir y mi cliente lo quiere y lo usa. Pero si mi estructura financiera de operación hace que vender el producto no sea rentable para el negocio. En ese caso estamos ante un producto de esos que llevan a los negocios a la quiebra. Y este es un muy buen ejemplo. Este coche, el De Lorean, era muy deseado cuando salió a la venta. Es más, lo sigue siendo hoy en dÃa. Pero cada vez que uno de estos vehÃculos se vendÃa, la empresa perdÃa dinero. Y por ello, duró menos de un año en operación. Finalmente, si tenemos un producto que mi cliente desea y serÃa feliz usándolo. Y este producto serÃa rentable para el negocio si el cliente me lo comprara. Pero no tengo manera de construirlo, no tengo manera de crear este producto que el cliente quiere. Entonces, por definición, tenemos un producto ficticio, podrÃamos decir que de ciencia ficción. Es como si al vehÃculo anterior, al De Lorean, le pusiera lucecitas y cables y lo vendiera diciendo que es una máquina del tiempo. Si yo vendiera ese coche a un solo cliente, asegurándole que es una máquina del tiempo, estarÃa cometiendo fraude. Y aunque no lo creas, eso es algo que sucede con frecuencia. Empresas que venden cosas que no tienen o que no pueden construir. Como fue el caso de la compañÃa Theranos. Theranos era una start-up de tecnologÃa para la salud, que llegó a estar valuado en $10 billones. Debido a su innovadora propuesta de valor. Que consistÃa en realizar una una gran cantidad de exámenes médicos a partir de una sola gota de sangre del paciente. En tan solo unos minutos, y a una fracción del costo de los análisis sanguÃneos tradicionales. El problema fue que tras diez años de fondear a este unicornio y de llegar a estar valuado en $10 billones. Y de incluso vender su solución en el mercado de consumo. Se descubrió que la tecnologÃa no existÃa, o al menos no como se aseguraba que existÃa. Y hoy en dÃa, sus fundadores han sido encontrados culpables del delito de fraude. Asà pues, podemos utilizar estos tres grandes cÃrculos, estas tres grandes áreas. Que componen a cualquier organización que compita en el mercado para identificar puntos de partida para desarrollar innovación. Por ejemplo, desde el punto de vista de cómo creamos los productos y servicios, hay dos rutas de innovación que podemos seguir. La primera es innovar las caracterÃsticas de nuestro producto o servicio. Todo mundo anhela crear un producto exitoso en un mercado, como lo fué el iPhone. Por ello esta ruta es quizá la más idealizada de todas. La segunda ruta es innovar el ecosistema de ofrecimientos que tenemos alrededor de nuestros productos y servicios. Por ejemplo, accesorios, perifericos, servicios, pólizas. Todo aquello que complementa mi producto principal. En el área de cómo satisfacemos las necesidades del cliente. Tenemos la ruta del manejo de nuestra marca y el uso de las herramientas de mercadotecnia. Para conecer detalladamente a nuestro usuario, entender sus necesidades y hablar su idioma. Tenemos también la ruta de los canales, por los que llevamos nuestros productos y servicios al cliente. ¿Es por medio de una tienda, una sucursal, es una tienda en lÃnea, es por medio de un ejecutivo de ventas, etc.? Y por supuesto, tenemos la ruta de innovar la experiencia que ofrecemos a nuestro cliente a lo largo del uso de nuestros productos y servicios. Asà como de sus interacciones con el negocio. Es decir, la atención al cliente, la resolución de problemas, etc. En el área de cómo orquestamos y operamos el negocio. Tenemos las rutas que permiten que el groso de la organización participe en este tipo de actividades de creación de cambio. Rutas como la del uso de los recursos o de las actividades que realizamos, es decir, la ruta de los procesos. La ruta de los recursos y la ruta de los procesos son el espacio tÃpico de la mejora continua, pero son también terrerno para la innovación. La ruta de innovación del modelo de ganancia del negocio es igual de importante. ¿Mi producto o servicio se vende, se renta, se da gratis pero cobro la consultorÃa, es una subscripción o es una combinación de varios de estos elementos? Hay mucho terreno donde innovar en el esquema de venta de nuestros productos y servicios. La ruta del talento y la cultura es una de las más desaprovechadas. Pero esta ruta se ha visto súper cargada a raÃz de los cambios en el modo de trabajo que han sucedido tras la pandemia. Finalmente, también puedes innovar en los esquemas de colaboración, coexistencia y cocreación con tus socios y aliados. you sea como parte de tu cadena productiva, o en la creación de nuevas propuestas de valor. Estas diez rutas de innovación son puntos de partida. A partir de los cuales puedes involucrar a diferentes áreas, funciones y colaboradores de la organización. En las activides de creación de valor por medio del cambio, a lo largo de todo el modelo de negocio de la empresa. Te preguntarás ¿todo el modelo de negocio? Asà es. Si esquematizamos el modelo de negocio tal y como lo propone Alexander Osterwalder en su modelo tan usado del Business Model Canvas. Podemos notar que cada una de estas rutas encaja perfectamente como parte, como uno de los componentes del modelo de negocio. Por la sencilla razón de que estas rutas son justo eso, los elementos de los que se compone un modelo de negocio. Con estas rutas podemos armar un mapa que te indica el camino que debes seguir. Si quieres crear valor a través de la innovación en tu organización. Lo primero que debes hacer es seleccionar el área en la que quieres desarrollar innovación. you sea creación de productos, como satisfaces a tu cliente o como orquestas el negocio. Luego, selecciona una ruta dentro de esa área. A partir de esa ruta, plantea un reto, por ejemplo, ¿cómo podrÃamos innovar la experiencia del cliente? O, ¿cómo podrÃamos optimizar el uso de los recursos? Y you que tienes planteado el reto, utiliza el proceso de innovación. Sigue los tres pasos que aprendimos al inicio de este curso. Identifica oportunidades primero, genera alternativas de solución después. Finalmente, selecciona una de esas alternativas de solución e impleméntala. Si concluyes con exito el proceso, habrás obtenido una cierta cantidad de cambio que genera valor en tu organización. Si el cambio es pequeño, es algo mejor, es decir, es una mejora. Si el cambio es más grande, puede ser una innovación, algo nuevo. Si el cambio es muy, muy grande y vuelve obsoleto lo que habÃa antes, podrÃas haber obtenido una disrupción. Por supuesto, puedes utilizar una versión más sofisticada del proceso de innovación, como por ejemplo design thinking. ¿De qué dependerá qué área o ruta seleccionar? Lo ideal es que dependa de tu estrategia de crecimiento y de tu estrategia de innovación, que debe estar supeditada a tu estrategia de crecimiento. Y/o del análisis de posibles oportunidades o amenazas futuras. Es decir, el uso de herramientas de foresight y future thinking, que también vimos al inicio de este curso. Por supuesto, puedes agregar en este mapa el uso de diferentes métodos y herramientas. Siempre con el objetivo de generar valor a través del cambio para tu cliente y para tu organización. Es decir, siempre con el objetivo de crear innovación. [MUSIC]
