[MÚSICA] Hoy conoceremos los elementos del sucesor y su potencial en la empresa familiar. Partiremos de la identificación de los factores que permiten lograr una sucesión exitosa. Para ello, tenemos dos enfoques, uno desde la perspectiva del entorno y el segundo, del proceso mismo de la sucesión. En el primer caso, debemos identificar el contexto que rodea a la familia, asà como el de la empresa. De igual manera, es importante conocer la relación que se da entre el antecesor o fundador y el sucesor. El segundo enfoque, permite revisar la visión compartida o reglas comunes de la familia empresaria. Por un lado, para poder hacerse cargo de los sucesores y su desarrollo, con ello podremos tener elementos para la selección del sucesor y eventualmente establecer un perÃodo de transición apegado a un plan de desarrollo del antecesor. Como última etapa se da la transferencia de acciones de la empresa entre otros eventos importantes. Se le llama sucesión a la habilidad para asegurar que se consiga un liderazgo competente en la empresa familiar a través de las generaciones. Esto implica la transmisión tanto de la dirección como de la propiedad y muy importante, del capital social e intangible del sucesor, esa relación es clave entorno al fundador o lÃder actual. La gran pregunta es, ¿cómo lograr transferir esos recursos a través del tiempo? Aquà un concepto clave es la sucesión es un proceso no un evento y se logra durante un perÃodo de tiempo. Es decir, que si usted se lleva un recurso hasta la tumba usted impactará dramáticamente la habilidad de su compañÃa para competir y la de su familia para proyectarse a futuro. Pasemos a datos interesantes, en los últimos años las nuevas generaciones están poco resueltas e integradas a la empresa familiar. En el proyecto GUESSS, Global University Entrepreneurial Spirit Student's Survey de 2015, se encontró que solo el 3.5 por ciento de las nuevas generaciones desean continuar en su empresa familiar al graduarse. Y después de 5 años la intención aumenta solo al 4.9 por ciento en esos estudiantes. En un estudio similar realizado en el centro de familias emprendedoras se encontró que en las empresas familiares el 86 por ciento no cuentan con un plan de sucesión y sólo el 8 por ciento lo tienen establecido formalmente, mientras un 6 por ciento lo tiene de manera informal. De manera similar al averiguar si cuentan con mecanismos para compartir el conocimiento entre generaciones, sólo el 29 por ciento de las empresas familiares argumentaron tenerlo, el resto lo hacen ocasionalmente o no lo tienen si quiera considerado. Algunas recomendaciones para hacer crecer la intención de sumarse a la empresa familiar son, establecer un plan de desarrollo de carrera dentro de la empresa familiar para los sucesores que adquieran experiencia laboral fuera de la empresa familiar, que reciban Coaching o tutoreo, que adquieran educación formal y que definan un programa de entrenamiento. Por todo lo mencionado anteriormente, es importante identificar ciertas situaciones del sucesor. El sucesor se ve enfrentado a situaciones que lo compromete según las circunstancias. Asi tenemos el compromiso afectivo, por ejemplo, el hijo que está por graduarse te agradece tener you una oportunidad de trabajo, para lo cual se ha preparado y ha aprovechado su proceso universitario para entender su negocio familiar. Este tipo de compromisos se basa en involucrarse, identificarse emocionalmente con su empresa. El sucesor desea continuar con la actividad familiar y le emociona poder lograr objetivos y colaborar en la organización. En el compromiso obligado, el sucesor se siente de alguna manera orillado a incorporarse a la empresa familiar, a pesar de que sus intereses profesionales están fuera de ésta. Ante una petición del fundador, deja sus intereses propios, este sucesor se siente con ese compromiso de continuar un curso de acción. Debe colaborar y lo acepta porque cuida la buena relación personal con el lÃder. En el compromiso calculado, se evalúan situaciones riesgo beneficio ante las posibilidades inminentes, se basa en la percepción de que se obtendrán mayores beneficios que costos al entrar al negocio familiar, ante la conveniencia de you estar en la organización. El sucesor considera que no tendrá mejores beneficios o una mejor carrera fuera de la empresa familiar. Finalmente, el compromiso por necesidad el sucesor ante los temores de salir de su entorno, prefiere quedarse en la empresa familiar. No se arriesga, hay duda respecto a llegar a ser exitoso por fuera, necesita estar en la empresa familiar pues considera que no hay mejores alternativas para si que quedarse ahà en la empresa familiar. Como lo hemos dicho al principio, para poder moderar entre este tipo de situaciones de los sucesores, es importante tomar en cuenta como factores de éxito para el sucesor, el deseo y compromiso asà como el cÃrculo de confianza y retroalimentación con el fundador, también llamado antecesor o sucedido. Otro es referente a las competencias que se debe desarrollar, entre ellas la capacidad, experiencia y desempeño para liderar organizaciones. Esto da legitimidad y confianza a los colaboradores. Para tener más conocimiento de las competencias del sucesor, podemos apoyarnos en hacer una evaluación sobre las competencias con las que cuenta el sucesor. Estas se clasifican como lo referimos anteriormente, en competencias a considerar por el sucesor tales como la comunicación efectiva, la confianza, autonomÃa, innovación, entre otras. Y por otra parte en factores del entorno, el involucramiento del sucesor, el tipo de relación con la familia y la compatibilidad técnica empresarial. Este inventario nos permitirá ir trazando nuestro plan de acción para el desarrollo de competencias de la siguiente generación. Una vez identificado los resultados del inventario, habrá que establecer acciones para mejorar las competencias indicadas. Validar ese plan con expertos y mentores para luego ponerlos en marcha. Para obtener el certificado de este curso, es importante realizar la evaluación del inventario de competencias. Me dio gusto saludarlos, hasta pronto. [MÚSICA]
